Introducción

Retos y oportunidades del área del talento humano en las
organizaciones

Cada día más, el área de talento humano se posiciona como estratégica en las empresas, con desafíos complejos
dados los acelerados cambios que están enfrentando las organizaciones.

El éxito y la sostenibilidad de cualquier empresa u organización dependen de los conocimientos, capacidades y
habilidades de los y las colaboradoras que trabajan en ella. Tal como lo mencionan los autores Dennis Carey,
Dominic Barton y Ram Charanlos en su artículo “Las personas antes que la estrategia: un nuevo papel para la
dirección de Recursos Humanos”, los negocios no generan valor, lo generan las personas. Los estudios que
informan sobre las tendencias y retos globales muestran la gestión del talento humano como uno de los
principales desafíos. Sin embargo, muchas de las organizaciones que participan en estos estudios
paradójicamente clasifican el área de talento humano como la octava o novena función más importante dentro de
una empresa.

Esta inconsistencia entre lo que se predica y lo que se hace se debe a varios factores. Por un lado, existe una baja
representación de gerentes o directores de Talento Humano en las mesas directivas, los profesionales de esta
área no cuentan con la misma autoridad que otros directores o gerentes, y dedican la mayor parte de su tiempo a
labores administrativas. Por otro lado, a los profesionales en Recursos Humanos se les dificulta explicar el retorno
a la inversión (ROI) que tienen las incitativas que diseñan e implementan para mejorar el sistema de gestión del
capital humano, afectando de esta manera su legitimidad ante los directivos.

Así las cosas, ¿cuál es el futuro para el área de talento humano? Hoy más que nunca, dado el entorno muy
dinámico en el que se mueven las organizaciones es necesario considerarla como un socio estratégico para la
organización. La globalización, los constantes desarrollos tecnológicos y los cambios demográficos son aspectos
que influyen en la estrategia organizacional y, consecuentemente, en la gestión del talento. Por lo tanto, la
estructura de la organización, las formas de contratación, los perfiles y las competencias requeridas cambian y
continuarán evolucionado en la era digital.

Momento clave para el talento

Estamos en un punto interesante, donde podemos re-imaginar la función del área del talento humano. Por primera
vez en la historia, en las organizaciones se encuentran más de tres generaciones trabajando a la vez. La fuerza de trabajo es cada vez más diversa y las empresas están preocupadas de abordar los intereses de sus
diferentes colaboradores. Los cambios demográficos, las diferencias sociales y culturales, así como el cambio de
actitud hacia el trabajo son factores que proporcionan oportunidades y retos a los directores y profesionales
responsables de la gestión del capital humano en las organizaciones.
La mayoría de las personas, sin importar su ocupación, reconoce que la manera en la que se hacían las cosas
hace cinco o diez años era muy distinta a cómo se hacen ahora y también a cómo se harán en cinco años más.
En este contexto, las personas se resisten al cambio porque temen que deban abandonar formas de trabajar que
hasta ahora han funcionado o que conocen bien.
Gestión del Capital Humano
Retos y oportunidades del área del talento humano en las organizaciones
Gestión del Capital Humano
Nuevas reglas de juego en el entorno empresarial
¿Cómo era antes? ¿Cómo es ahora?
La antigüedad era uno de los principales criterios de
selección y promociones laborales.
Mayor rotación, movilidad entre y hacia afuera de las
organizaciones.
Los trabajadores no competían con el mercado laboral
externo. Las promociones, por lo general, eran internas.
Reestructuraciones, despidos masivos.
Contratación directa. Mayor uso de incentivos. Compensación variable.
Organizaciones definían el plan de carrera.
Offshoring (deslocalización del proceso de producción
de áreas de la organización).
Sindicalismo. Tercerización.
Trabajadores del conocimiento deciden su plan de
carrera profesional.
Mayor uso de fuerza laboral contingente.
Marilyn Buckner, quien fuera presidenta de Human Resource Planning Society, afirmaba que “los factores
humanos no técnicos y que no son atendidos, son – de hecho – los problemas más frecuentes en los proyectos de
cambio que han fracasado”.
Para administrar el cambio, los ejecutivos y profesionales en gestión del talento humano deben visualizar el
futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la
capacidad para ejecutarlas, reorganizando a la gente y reubicando los activos.
Ahora bien, las empresas que han tenido éxito transformando la organización o el modelo de negocio, por lo
general, tienen en cuenta los siguientes factores claves:
1 Vinculan el cambio a la estrategia del negocio.
2 Crean beneficios cuantificables.
3 Comprometen a los empleados, clientes y proveedores claves desde el principio.
4 Guían de manera clara, inequívoca y consistente.
5 Intervienen en la implementación y sostenimiento del cambio.
6 Se comunican de manera continua y personal.
7 Promueven la idea del compromiso con el cambio en vez de la comunicación acerca del cambio.
Gestión del Capital Humano
Retos y oportunidades del área del talento humano en las organizaciones
Gestión del Capital Humano
Tareas específicas de un buen director
¿Qué debería hacer un director de Talento Humano ejemplar? De acuerdo al artículo de Carey, Barton y
Charanlos citado anteriormente, el Director de Talento Humanos (CHRO) se convierte en un socio estratégico
cuando trabaja en conjunto con el CEO (Chief Executive Officer o gerente general) y el CFO (Chief Financial
Officer, gerente de finanzas) en la formulación de objetivos, expectativas e indicadores para la organización.
Los autores mencionan tres actividades claves en la que los Directores de Talento Humano pueden contribuir de
manera significativa:
1. Predecir resultados.
Implica evaluar los escenarios y la probabilidad de cumplir con los objetivos estratégicos planteados gracias a su
conocimiento de la fuerza laboral y el talento disponible en la organización. Por ejemplo, el Director de Talento
debe aconsejar sobre el tipo de competencias y capacidades que se requieren en ciertas posiciones de liderazgo.
No todos los cargos son iguales: hay roles que tienen un impacto mayor en la generación de valor para la
organización, por ello es fundamental que el Director, junto al CEO, definan los perfiles de las posiciones
estratégicas.
El Director de Talento debe asegurar la alineación entre el perfil (descripción del cargo) y la persona en el rol,
evaluar si los líderes que están en la organización son capaces de adoptar los cambios planeados por la
organización y responder ágilmente al entorno. Asimismo, el Director debe crear indicadores de desempeño que
evidencien la alineación entre el perfil, la persona y su capacidad de adaptación; además de decidir con el
director financiero (CFO) si las asignaciones laborales, proyectos, y de presupuesto permiten el cumplimiento de
las metas planteadas.
El Director de Talento Humano debe elaborar pronósticos sobre la competencia, lo que incluye analizar y
comparar los principales líderes y ejecutivos frente a los de la organización. Investigar quiénes son, qué perfiles
están contratando en cada área, qué tipo de incentivos o paquetes de compensación están ofreciendo; identificar
tasas de rotación del personal, nuevas contrataciones, que experticia están buscado y contratando. Un ejemplo:
Cuando Apple quiso incursionar seriamente en el área médica posicionando su reloj y otros dispositivos para uso
médico comenzó a contratar expertos en tecnología médica, dando claras señales a su competencia y otros
actores en la industria.
Un Director de Talento Humano que capta tendencias, debería explorar con frecuencia la competencia y
desarrollos en otras industrias que pueden impactar a su organización, para de esta forma informar y aconsejar al
CEO en la toma decisiones.
2. Diagnosticar problemas.
Mas allá del diagnóstico que puede proporcionar un consultor externo, el Director de Talento es quien debe
analizar los factores que están dificultando el logro de metas organizacionales. Usualmente estos factores se
deben a temas del ajuste cargo- persona, también a dificultades en el trabajo en equipo, cuellos de botella en los
procesos, en la comunicación, entre otras.
El Director de Talento debe examinar y evaluar con frecuencia el sistema para la gestión del capital humano, así
como revisar si los procesos para cautivar, desarrollar y compensar talento están alineados y contribuyen a la
estrategia organizacional.
Es parte de su trabajo identificar e informar al CEO las variables y procesos del sistema que no están funcionando
y sugerir e implementar planes de acción. Tanto el CEO como el CHRO deben trabajar en conjunto para promover
comunicación asertiva y colaborativa; ambos juegan un papel protagónico en la creación de una cultura y clima
organizacional que facilite el aprendizaje continuo.
Gestión del Capital Humano
Retos y oportunidades del área del talento humano en las organizaciones
Los diagnósticos que evidencian problemas en el sistema pueden ocasionar conflictos, frustración entre los
ejecutivos o áreas de la organización. Por ello, el Director de Talento debe anticipar y planear con otros ejecutivos
cómo responder y corregir las falencias detectadas.
3. Prescribir acciones que añadan valor.
El Director de Talento debe estar preparado para recomendar acciones concretas que liberen o añadan valor.
Estas podrían incluir reconocer el talento oculto de una persona y añadirla a la lista de líderes con un gran
potencial, planificar la sucesión y desarrollar liderazgo, identificar habilidades requeridas paras posiciones de alta
dirección y un sistema de capacitación que ayude a los ejecutivos a desarrollar dichas habilidades. También
incluye, por ejemplo, cambiar o sugerir mover a una persona de un puesto a otro, contratar a alguien externo (de
otra industria,) para desarrollar la capacidad de la empresa en una nueva tecnología, entre otras iniciativa