Lección 3 Ventaja Competitiva
Módulo 1
Fundamentos Conceptuales
Lección 3
VENTAJA COMPETITIVA: SIEMPRE RELATIVA
La ventaja competitiva no tiene nada que ver con la calidad de sus productos, servicios o precios. Más bien, la ventaja competitiva es una función de si usted es mejor, más rápido y / o más barato en relación con sus competidores.
En mi trabajo con empresas, a menudo le pregunto a los gerentes para hablar sobre la ventaja competitiva de su empresa.
Casi siempre la respuesta típica es algo así: “Tenemos excelentes productos, una gran marca, innovamos constantemente y nuestros productos irradian calidad y brindamos un excelente servicio al cliente».
Todo esto puede muy bien ser verdad, sin embargo, ni una parte de esta respuesta dice nada sobre la ventaja competitiva de la empresa.
La ventaja competitiva es enteramente la función de si eres mejor, más rápido y / o más barato en relación con tus competidores.
Piensa en la última vez que fuiste de compras por una computadora portátil con Windows, las posibilidades son que habrías considerado alternativas como Dell, HP o Lenovo.
Estas son todas excelentes marcas, sin embargo, la imagen de marca de estas tres empresas es casi igualmente fuerte, por lo tanto, en la competencia entre estas empresas, una imagen de marca fuerte es un ecualizador.
Es un hecho y no la base para una ventaja competitiva.
Debido a que la ventaja competitiva es una idea relativa, también es siempre específico del mercado. La misma empresa, con los mismos productos y servicios, puede disfrutar de una ventaja competitiva en un mercado pero no en otro.
Grandes compañías automotrices japonesas como Toyota, Nissan y Honda, los tres son los autos más confiables que funcionan con gasolina en el mundo y agencias de calificación en los EE. UU. y Europa observan habitualmente que la fiabilidad de estas marcas de automóviles es significativamente mejor que otras marcas como Volkswagen, GM, Ford o Chrysler.
Por lo tanto, sería correcto decir que Toyota, Nissan y Honda disfrutan de ventaja competitiva en la dimensión de confiabilidad sobre el estadounidense y marcas europeas.
Ahora, supongamos que viviste en Japón y te encontraste en el mercado de un auto nuevo. Cuando miras las opciones frente a ti, probablemente concluirás que todas las marcas japonesas ofrecen niveles igualmente altos de confiabilidad.
Por lo tanto, estaría buscando algún otro factor diferenciador no confiabilidad para decidir qué automóvil comprar.
En resumen, mientras Toyota, Nissan y Honda disfruta de ventaja competitiva en los Estados Unidos y Europa, con respecto a la confiabilidad de sus autos, no disfrutan de tal ventaja en Japón. En Japón, la fiabilidad excepcional es un hecho y por lo tanto no es una base para la ventaja competitiva. Si Toyota quiere aumentar su cuota de mercado en Japón, tendrá que crear una ventaja competitiva en una dimensión que no sea la fiabilidad.
En resumen, suponiendo que su empresa no es un monopolio, que rara vez es el caso, qué tan bien lo hagas no depende de qué tan buenos sean tus productos y los servicios son en términos absolutos pero si son mejores y / o menos costosos para el cliente en términos relativos.
Además, debe asegurarse de que su ventaja relativa es continua y sostenible en lugar de transitorio.
UNA BUCEO MÁS PROFUNDA
Como mencionamos anteriormente en el módulo, la ventaja competitiva en el escenario tiene que ver con la forma en que sus clientes perciben su negocio. La ventaja entre bastidores tiene que ver con la forma en que sus recursos, capacidades y relaciones se comparan con los de sus competidores. Las ventajas detrás del escenario son esenciales para crear y mantener las ventajas en el escenario. En esta sección, veremos más de cerca las ventajas en el escenario y en el backstage.
Discutí anteriormente la importancia de centrarse por separado en los diferenciadores en el escenario y en el backstage. Dado que este es un punto extremadamente crucial con respecto a la ventaja competitiva, profundicemos en esta idea.
Los gerentes a menudo tienen grandes dificultades para determinar por dónde comenzar al analizar la naturaleza de su ventaja competitiva en relación con los competidores. Supongamos que está tratando de comparar IBM y Accenture en servicios de TI o Coca-Cola y Pepsi en refrescos con sabor a cola. ¿Por dónde empezarías?
La clave es recordar que hay dos caras de ventaja competitiva: en el escenario ( 1 ) y detrás del escenario ( 2 )
Fig. 1 Fig. 2
Ventaja competitiva en el escenario.
La ventaja competitiva (o desventaja) en el escenario se refiere a las percepciones de los clientes objetivo sobre cómo lo que usted ofrece se compara con lo que ofrecen los competidores junto con los criterios que son importantes para ellos al tomar sus decisiones de compra.
En el caso de los clientes empresariales a los que apunta IBM y Accenture, estos criterios incluirían la innovación y la calidad de las soluciones de TI que ofrece cada empresa, la capacidad de respuesta de cada empresa a las necesidades únicas del cliente, los precios de cada empresa, etc. En el caso de Coca-Cola vs. Pepsi, los criterios de compra del cliente pueden incluir gusto percibido, imagen de marca, disponibilidad ubicua y precio.
El análisis competitivo en el escenario siempre debe ser el punto de partida para determinar qué ventaja competitiva disfruta o no. Las creencias de los clientes son mucho más importantes de lo que usted cree. Puede pensar que es una empresa innovadora o que produce productos de alta calidad. Sin embargo, si el cliente no percibe que sus productos y servicios son mejores (o que sus precios son más bajos para productos y servicios similares), entonces no disfruta de ninguna ventaja competitiva en el escenario.
Ventaja competitiva entre bastidores.
La ventaja competitiva (o desventaja) entre bastidores se refiere a cómo se comparan sus recursos, capacidades y relaciones con los de sus competidores. Las ventajas detrás del escenario son las que permiten a la empresa crear y mantener ventajas en el escenario. Intentar crear ventajas en el escenario sin habilitar las ventajas detrás del escenario es casi siempre un movimiento fatal.
Mira a Kmart y Walmart. Los estudios de caso nos dicen que Kmart tenía una estructura de costos consistentemente más alta que Walmart, lo cual es una desventaja entre bastidores. Sin embargo, durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990, Kmart intentó competir con Walmart en el precio. El resultado fue completamente predecible. Mientras que Walmart fue cada vez más fuerte, Kmart se marchitó y hoy es una fracción de sí mismo.
Las ventajas detrás del escenario se refieren no solo a las ventajas que la empresa puede crear dentro de sus cuatro paredes (por ejemplo, el hardware y el software que Apple puede incorporar en sus iPhones con respecto a lo que Samsung puede hacer). También se refiere a las ventajas a las que la empresa puede acceder a través de sus relaciones con proveedores y socios. En el caso del iPhone, se referiría a los proveedores de componentes, así como a miles de desarrolladores de aplicaciones. Del mismo modo, en el caso de Samsung, su relación con Google para el sistema operativo Android sería una parte importante del análisis competitivo entre bastidores.
Es importante recordar que hay dos caras de ventaja competitiva: en el escenario y detrás del escenario. El análisis competitivo en el escenario es el punto de partida para evaluar la ventaja competitiva porque las creencias de sus clientes son mucho más importantes de lo que usted cree. Al mismo tiempo, tratar de crear ventajas en el escenario sin habilitar las ventajas detrás del escenario suele ser perjudicial para una empresa.
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