Introducción al Módulo
Audio Introducción
Módulo 2
Creando Ventajas Competitivas.
OBJETIVOS
Al final de este módulo, podrá:
– Diferenciar entre las oportunidades de «océano azul» y «océano rojo»
– Describir los tres tipos de oportunidades de «océano azul»
– Describir dos factores utilizados para determinar el alcance óptimo de una empresa.
– Dada una empresa, identifique oportunidades para crear una ventaja competitiva «en el escenario»
Lección 1
CREANDO VENTAJA EN EL ESCENARIO
Este módulo es un examen más detallado de los principios que descubrimos en el Módulo 1. Aquí, nos estamos centrando en cómo se aplican las ventaja en el escenario.
El enfoque principal de este módulo estará en la «ventaja en el escenario», o su ventaja competitiva tal como la perciben los clientes según los criterios que les interesan. Más adelante, en el Módulo 3, nos enfocaremos en la «ventaja detrás del escenario» o la ventaja competitiva en recursos, capacidades y relaciones que son necesarias para crear y mantener las ventajas deseadas en el escenario.
El módulo comienza diferenciando entre «océanos azules» y «océanos rojos». Los «océanos azules» son aquellos contextos de la industria en los que su empresa interrumpe la industria a través de la innovación radical y, por lo tanto, durante un período de tiempo, enfrenta poca o ninguna competencia. Los «océanos rojos», por el contrario, son aquellos contextos de la industria en los que múltiples competidores se involucran en una batalla por la participación en el mercado y la rentabilidad. En muchos casos, un disruptor puede disfrutar de ventajas duraderas de primer jugador que persisten incluso después de que un océano azul se haya vuelto rojo sangre.
Seguimos con un examen de cómo una empresa puede explorar sistemáticamente oportunidades para interrumpir una industria, descubriendo y capturando así un océano azul.
Nuestro análisis luego pasa a la cuestión de cuán estrecha o ampliamente debe una empresa definir el alcance de su negocio. Una definición demasiado estrecha que se centra solo en los productos y servicios que vende actualmente y corre el riesgo de sufrir de «miopía de marketing». Por otro lado, una definición demasiado amplia que define su negocio desde el punto de vista de las necesidades del cliente que está intentando abordar, ya que podría hacer que caigas en la trampa de la «macropía de marketing». La mejor respuesta se encuentra en algún punto intermedio.
Luego cambiaremos nuestra atención a la cuestión de cómo profundizar la alineación entre su empresa y sus clientes. Aunque cada gerente probablemente jura por la noción de que «el cliente es el rey», es fácil confundir la alineación superficial del cliente con la alineación profunda del cliente. Examinaremos las diferencias entre la alineación del cliente superficial, moderada y profunda.
Continuaremos nuestro viaje hacia la alineación del cliente discutiendo la importancia de analizar todo el ciclo de compra y consumo. Los gerentes suelen adoptar un enfoque muy limitado cuando piensan en la ventaja competitiva de su empresa. Tienden a suponer que el cliente potencial ya ha decidido realizar una compra y ha identificado proveedores alternativos. Por lo tanto, la única pregunta que enfrenta el cliente es decidir a qué empresa comprar. Este es un concepto erróneo peligroso. Cuanto mayor sea el número de puntos en todo el ciclo de compra y consumo con los que pueda crear una ventaja competitiva para usted, más difícil será para el cliente cambiar de usted a sus competidores. Si no piensa en este sentido, pero sus competidores sí, está en problemas.
Finalmente, veremos la obsesión de los clientes de Amazon. Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, a menudo describe la misión de la compañía como el objetivo de «ser la compañía más centrada en el cliente de la Tierra». Una y otra vez, ha dicho: «La cosa número uno que nos hace exitosos con mucho es el enfoque obsesivo compulsivo en el cliente.» A través de un ejemplo interesante, entenderemos lo que la obsesión del cliente en Amazon realmente significa día a día para los millones de clientes de la compañía.